Hvad er ledelse?
Ledelse forstås grundlæggende som den proces, hvor én eller flere personer sætter retning, træffer beslutninger og koordinerer andres indsats for at opnå fælles mål. Ledelse handler om at få mennesker til at arbejde sammen om noget, de ikke kan opnå alene.
Men hvordan denne opgave forstås – og hvad der forventes af den, der leder – har ændret sig markant over tid.
Et kort historisk overblik
Industrialiseringen (ca. 1850–1900):
Ledelse opstod som funktion i takt med behovet for at organisere arbejdskraft effektivt. Fokus var på struktur, arbejdsdeling og kontrol. Arbejdet blev opdelt i små dele, og lederen planlagde og overvågede, at arbejdet blev udført effektivt.
1900–1950: Klassisk organisationsteori og hierarki
Organisationen blev betragtet som en maskine. Ledelse handlede om at udstikke instruktioner, sikre orden og stabil drift. Autoritet, loyalitet og faste hierarkier var centrale begreber.
1950–1980: Human Relations og motivation
Psykologisk forskning gjorde sit indtog. Arbejdspladsen blev også et socialt og følelsesmæssigt rum. Ledelse handlede nu om at motivere og engagere – ikke bare om at styre.
1980–2000: Strategi, kultur og begyndende selvledelse
Globalisering og kompleksitet flyttede fokus mod strategi og værdier. Lederen skulle inspirere, skabe mening og udvikle kultur – og samtidig give plads til, at medarbejderen selv kunne tage ansvar.
2000–nu: Formål, tryghed og følelsesmæssig intelligens
Ledelse er i dag tæt forbundet med empati, psykologisk tryghed, tillid og formålsdrevet kultur. Lederen forventes at forstå den enkelte, skabe gode relationer, facilitere dialog og understøtte selvledelse.
En ny opgave, der sjældent bliver sagt højt
På tværs af denne udvikling er én ting gradvist blevet tydeligere – uden for alvor at blive italesat:
Moderne ledelse er i stigende grad blevet en følelsesopgave.
Det forventes, at ledere ikke bare leder arbejdet, men også påvirker medarbejdernes indre tilstande. At de med deres adfærd og rammesætning skal fremkalde følelser som motivation, engagement, psykologisk tryghed, arbejdsglæde og mening.
Intentionen er god. Men spørgsmålet er, om den antagelse holder.
Er det overhovedet muligt? Er det rimeligt? Og hvad betyder det – for ledere, medarbejdere og organisationer – at følelsesregulering i dag er blevet en integreret del af ledelsesrollen?
Hvorfor det ikke kan lade sig gøre
Vi mennesker oplever ikke verden objektivt. Vi oplever den gennem tænkning. Det, vi tænker og føler i en given situation, er ikke en neutral afspejling af virkeligheden – men en forudsigelse skabt af hjernen. Det er sådan hjernen fungerer.
Den mentale vurdering bygger på et komplekst datagrundlag: tidligere erfaringer, sanseindtryk, sociale signaler, indre behov, vaner, overbevisninger og kontekstuelle forventninger.
Derfor vil oplevelsen altid være individuel, og følelsesreaktionen afhænge af det enkelte menneskes måde at tænke om situationen på – uanset hvor ens den ser ud udefra.
Det gør det i praksis umuligt at sikre, at alle i en given situation føler det samme – og føler det rigtige.
Og alligevel er det netop dét, vi i dag forventer af ledere.
Hvad betyder det for lederens rolle?
Hvis det ikke er muligt at sikre, at medarbejderne føler det rigtige, fordi oplevelsen altid formes af individets egen tænkning, så må vi også revurdere, hvad det egentlig vil sige at lykkes som leder.
Det betyder ikke, at relationer, tryghed og motivation er ligegyldige.
Men det betyder, at ledelse ikke kan handle om at fremkalde en bestemt følelse hos alle – hverken i et møde, i en forandring eller i dagligdagen.
Den leder, der forsøger det, risikerer:
- At bruge uforholdsmæssigt meget energi på at aflæse, regulere og kompensere for andres følelsesudtryk.
- At blive ansvarliggjort for noget, der i virkeligheden ligger uden for egen kontrol.
- At skabe en kultur, hvor medarbejderne begynder at måle sig selv og hinanden på, hvordan de føler – i stedet for hvad de bidrager med.
- At få ansvaret for medarbejdernes mistrivsel, stress og udbrændthed – og dermed et alvorligt ansvar for noget, man ikke kan styre eller forebygge alene.
Når vi gør følelser til mål i sig selv, forvandler vi ledelse til et emotionelt overansvar – og medarbejderskab til en individuel oplevelsesjagt.
Det kalder på en anden forståelse. Ikke en koldere ledelse – men en mere realistisk og bæredygtig ledelse, hvor fokus er på det, vi faktisk kan påvirke: retning, rammer, forventningsafstemning og mental klarhed.
Hvad skal ledelse så handle om?
Hvis vi accepterer, at følelser ikke kan styres udefra, og at oplevelsen altid vil være individuel og situationsafhængig, så må vi rette opmærksomheden mod det, lederen faktisk har indflydelse på.
I stedet for at forsøge at skabe bestemte følelser hos medarbejderne, kan ledelse fokusere på at:
- Sætte en tydelig retning, så medarbejdere ikke er i tvivl om, hvad der er vigtigt – og hvad der ikke er.
- Skabe klare rammer og forventninger, så arbejdet ikke hele tiden skal fortolkes, men kan udføres med fokus og ro.
- Tage ansvar for beslutninger og prioriteringer, så der er mindst mulig tvivl om, hvor vi er på vej hen, og hvem der gør hvad.
- Være transparent om usikkerhed og forandring, så man ikke skjuler det uforudsigelige, men hjælper andre med at navigere i det.
- Understøtte selvledelse – uden at fralægge sig ledelse, ved at gøre opgaven tydelig og tilliden konkret.
- Gøre det trygt og naturligt at udtrykke, hvordan man har det – så lederen får reel adgang til de informationer, der gør det muligt at lede klogt og menneskeligt.
Denne form for ledelse er hverken følelsesløs eller distanceret.
Tværtimod. Den tager højde for, at mennesker er forskellige, og at følelseslivet ikke kan kontrolleres – men at tydelighed, retning og rammer giver mennesker mulighed for at finde deres egen vej i det, de står i.
Det handler ikke om at sikre, at alle føler det samme. Det handler om at sikre, at alle ved, hvad de skal – og har plads til at være dem, de er.
Trivsel kræver ikke følelsesstyring – men fælles ansvar
Når vi giver slip på idéen om, at lederen skal sikre bestemte følelser, frigør vi både leder og medarbejder fra et urealistisk og usundt forventningspres. Men vi frigør dem ikke fra ansvar.
Tværtimod:
Trivsel bliver noget, vi skaber sammen – i det daglige samarbejde, i måden vi taler sammen på og i det, vi vælger at være tydelige omkring.
Det kræver mod at sige tingene åbent – især når vi ikke er enige, eller når noget er svært. Men det er netop den form for ærlighed, der skaber de fælles rammer, hvor både mennesker og resultater kan udvikle sig.
Her bliver ledelsens rolle at gå forrest i at tage ansvar for retning, rammer og beslutninger – og samtidig skabe plads til, at medarbejderne kan bidrage ærligt og reelt, uden at føle sig forkerte, hvis de ikke har det rigtige følelsesmæssige udtryk.
Samtidig giver det også lederen bedre mulighed for at navigere.
For når lederen ikke længere skal aflæse, fortolke eller forsøge at regne ud, hvordan folk har det – men i stedet får det at vide – bliver ledelsesopgaven både lettere og mere præcis.
Ærlighed skaber klarhed. Klarhed skaber retning. Og retning gør ledelse muligt.
Ikke for at få alle til at føle det samme – men for at gøre det muligt for alle at sige, hvad de mener.
Trivsel starter ikke med en følelse, men med en kultur, hvor ting kan siges højt, beslutninger tages tydeligt – og hvor der er plads til at være menneske, uden at det skal fortolkes eller rettes til.
Skab en kultur med ærlig dialog og klar retning
Trivsel i en organisation er ikke et resultat af følelsesmæssig styring fra ledelsens side – det er et fælles ansvar. Hvis vi ønsker at skabe en kultur, hvor både mennesker og resultater kan udvikle sig, kræver det ærlig dialog, klare rammer og mod til at sige tingene højt. I heypeople hjælper vi ledere med at skabe denne kultur ved at fokusere på retning, rammer og ægte menneskelige relationer – uden at følelsesmæssige udtryk skal være et mål i sig selv.
Vil du lære mere om, hvordan vi arbejder med ærlig ledelse, hvor der er plads til at være menneske, og hvordan du kan skabe en klar og åben kommunikation i din organisation?
Læs mere om vores tilgang her.
Eller kom forbi til en uforpligtende snak i Bredgade 30 i indre København – kun få minutters gang fra Marmorkirken Metro og parkering i Dronningens Tværgade 4.
